美的“瘦身”这五年 从狂热扩张到冷静转型
发布时间:2016-06-14 17:33:21作者:浏览:2658

王珍

[今年5月,美的宣布将以百万年薪、三年快速晋升通道的优厚待遇,面向全球排名前50~100的高校招聘博士,2018年科研人员要从现在7000人增加到10000人,并提高硕士、博士的比例。]

[薪酬结构从“12+2”、“12+6”、“12+12”的浮薪固薪化,改革为“12+2+N”的薪资结构,N的收入要按照产品、产销或项目价值分配,不与级别挂钩,这方面的改革在2016年也全面铺开。]

2015年美的净利润逆势增长21%至127亿元,在国内白电三巨头中表现最好,这为美的逆势扩张打下基础。

在实业企业都普遍感到很艰难的当下,美的去年业绩逆势增长,是过去四五年“战略转型”的成效体现。

转换引擎

为了实现向技术创新驱动的转变,美的成立了中央研究院、智能研究院,加强基础技术研究,一年研发投入40亿~50亿元,还从全球招聘顶尖科技人才。今年5月,美的宣布将以百万年薪、三年快速晋升通道的优厚待遇,面向全球排名前50~100的高校招聘博士,2018年科研人员要从现在7000人增加到10000人,并提高硕士、博士的比例。

一个例子,就是美的中央空调几年前从美国“请来”了夏伦熹博士。他曾在特灵空调总部工作了20多年。在他的带领下,美的中央空调过去几年从品质可靠性到节能效率都大大提升,维修率控制在3%以下,最高能效达到7.1,今年还中标了巴西奥运会场馆项目。

美的已在过去几年的“战略转型”中尝到了甜头,方法就是精简产品线、缩减产品型号、增加研发投入、聚焦爆款和精品。

高速扩张期,美的各个事业部就像一个个小发动机,在管辖范围内,看见哪样产品好卖就可自行决定上马。2011年,美的产品的型号曾多达2.2万个,连一位当时的美的副总裁也直言,“我都不知道这是不是美的的产品”。

他自豪地说,“美的过去几年,没有新增一亩土地、一平方米厂房,钱都投入到技术创新、产品创新、劳动力效率提高上。”《第一财经日报》记者了解到,各个事业部总经理在例会上汇报的内容,也从以前的收入增长多少,变为开发了什么新产品和爆款。

这有助于制造效率、流通效率的提升。型号精简后,产品部件模块化,方便了自动化生产和定制化生产。如美的家用空调未来五年计划投入40亿~50亿元,建立智能化工厂。又如美的控股的小天鹅,去年实施了“T+3”计划,三天经销商下订单、三天备料、三天生产、三天配送发货,周转天数大约从15天缩短到9天,去年收入利润双双逆势大幅增长。2016年,美的正在各个事业部将全面推广“T+3”计划。

组织再造

方洪波在2016美的集团经营管理年会上说,感觉2015年推动企业深化转型的无形阻力大了,有些工作像一拳打在棉花上。

“战略转型”阶段,美的变为“小集团、大事业部”,在新一轮组织再造中,更彻底。集团职能部门与事业部之间,不再是上下级管控关系,变为平行的关系,职能部门更多变成为事业部提供服务、支持和资源。

组织更扁平,打破“科层制”。将原来管理岗位M5-M8的职级压缩为一个职级,董事长、工厂总经理是一个职级,总经理、总监也是一个职级。“比我们高一个职级的,除了用户还是用户,进一步淡化科层意识与官本位文化”,美的集团人力资源总监刘巨峰说。

美的一位产品经理说,“以前是我们有什么技术,生产什么产品,然后向消费者营销推广。现在的产品经理是,看用户有什么需求,整合企业内部研发、制造、营销等环节,结合内外部资源,去满足用户的需求。”

M2净水器的产品经理昂永程,就是一个受益者。他从2008年开始在美的做产品企划,是热水器事业部第一批尝试产品经理制的“小白鼠”。M2是他第一次带领一个团队从企划、设计、开发、上市到运营全流程操作的项目,虽然“踩坑”无数,但积累了经验。

这是美的推进内部创业、创新的一个缩影。2015年9月“美创”平台上线,现已孵化出M2净水器、洗悦家等内部创业项目,产品经理和团队出资20%,可以占40%的股份,并且可以保留原岗位,美的提供资金、技术、制造、销售等资源。有的项目已初见成效。

方洪波说,2016年美的将在九个方面继续推进组织再造:一是扩大合伙人计划;二是建立面向未来的决策机制;三是构建平面化的结构,对变化迅速反应;四是坚持事业部制,在此基础上形成协同平台(上述8个平台);五是强化分权,鼓励创新,鼓励项目经理、产品经理、自驱动,把权利和资源向一线倾斜;六是推动考核机制的改革;七是加大激励机制变革、提高薪酬竞争力;八是加大对人力结构的优化和人力资本的投入;九是改变细节,比如从称呼开始改变,从工作环境、氛围开始改变。

抓住本质

像海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏提出“做时代的企业”,方洪波说“做时代的新公司”;海尔去掉中间层,美的去科层;都鼓励内部创业,当然海尔实践更早、力度更大,通过发展小微企业,许多海尔员工从“在职”变为“在册”;海尔“人单合一”模式,让每个员工成为自己的CEO,这与美的变革薪酬制度、点燃每一位员工内心之火,都是殊途同归。

其次,落地效果不同。海尔向互联网转型的理论更系统,向互联网转型的做法更决绝,但从落地执行看,在业绩增长上还未充分体现,仍需要进一步的市场验证。美的显然借鉴了海尔变革的做法,它实施得更晚一些,但推进得似乎更稳健,由于继续强调产品与利润,因此当期业绩也表现更好,其合伙人计划、股权激励制度可能是催化因素之一。

条条大路通罗马,而罗马不是一天可以到达的。无论海尔,还是美的,在转型升级的路上才刚开始,目前来判断孰优孰劣,为时过早。但是,美的的个案,至少可以启发热衷于“互联网转型”的中国制造企业进行更冷静的思考。

国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁认为,国家现在提出“双中高”,从中高速度增长,迈向中高级水平。12%~13%的GDP增速难以维持,一定会回到中高速,今年中国GDP预计增长6.5%~7%,现在要“靠中高级水平来实现6.5%的增速”。

“从高速到平稳发展,美的产品的平均售价在增长,每年有1%~2%的均价提升,说明产品质量在提升。钢铁、煤炭行业的价格都是大幅下滑,所以亏损,美的家电产品的均价没有下滑,还在平稳上升,把低端产品砍掉、无效产能关掉,产品结构优化,售价提升,所以美的去年营业收入平稳、微降,但净利润提升了两成。”张文魁说。

张文魁认为,供给侧改革还是要靠市场化,“从美的,我们看到了双中高是必由之路”。


美的一直实施多元化战略,从最早的风扇、到电饭煲、空调等。过去五年的战略转型,美的可以说逐渐补上了“专业化”的课,在产品质量、运营效率、盈利水平上实现反转。夯实基础之后,美的已开始新一轮的扩张,借市场低谷加快整合。围绕用户和市场的中心,扩大“同心圆”,美的制定了“双智”战略,“智能家居”、“智能制造”成为两翼,并加快全球化布局,所以今年接连收购东芝家电、酝酿控股库卡。

<p style="font-size:18px;text-indent:2em;font-family:"color:#404040;text-align:justify;background-color:#FFFFFF;">要约收购库卡并非一片坦途,“虽然有困难,但我们一直在前进。”方洪波向《第一财经日报》记者表示。

       
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